说回B端产品领域，我觉得B端的魅力更在于通过复杂的、多维度业务场景的频繁击打练习，帮我们锻炼抽象能力，这是最高级别的价值赋能，就好比是撸铁塑身，你总得有压力环境吧，B端的产品环境就是那块铁。 事实上，镜同学沉浮B端产品十余年，也有一些关于B端产品设计理念的相关思考，我把这总结为十二个字：场景服务化、服务产品化、产品标准化、标准平台化。
场景服务化
众所周知，B端业务的一大特点在于客制化，这是催生 BC 数据印度 客户场景需求繁多的重要原因，同时也是B端产品提供场景服务解决方案的前置因子。 用户需求松散地分布在业务场景中！ 而回顾我的产品经历，不少高价值的B端需求并非实验室所刻意培养所得，而是从客户访谈时的场景抽象，而且，越是复杂的大项目，就越需要用高质量的服务去做场景适配。 如果将需求和设计比作一场旅行，路径一定是：从场景中来，到场景中去。 从这个角度看，B端产品团队应当具备将业务场景向服务转化的基础认知。
客户→复杂业务场景； 产品→服务解决意识； 我甚至更认为，优秀的B端团队组织，其售前工程师应当是半个产品经理，以便可以将用户的场景需求提炼成业务解决方案。
服务产品化 如
果说服务更多围绕的是业务模型，是高层级的 所有非营利组织都应避免的 6 个具体财务陷阱 需求轮廓，而将「服务产品化」则是产品经理的天然使命。
产品经理不是需求传话筒，但却是业务翻译员，这点既是是B端业务的发展护城河，也是B端产品人才的差异竞争力。 「将服务产品化」可以说是高阶产品经理应有的专业素养，既是产品洞察力，也是产品思维的具象表达。 先说两个概念： 产品这里指软件产品）：是指为解决用户某种或多种需求，为用户提供一种或多种具有逻辑性的无形服务的集合载体。
产品化
技术能力的应用，将用户需求转化为产品的过程。 初阶 cg 线索产品经理更擅长就需求谈需求，高阶产品经理则需要时刻保持将需求进行产品化的意识。 需求和服务其实是硬币的一体两面，是两个视角：站在消费侧是用户需求，站在供给侧则是产品服务。
