在产品工作中，经常需要与业务部门打交道。但，从而被业务人员欺瞒，这种时候，如何防止被业务人员欺骗，给自己挖坑呢？ 面对业务时，你是否也经历过以下令人崩溃的事情？ 需求要的急，做出来又说不需要了 业务的需求总是变了又变 投入
资源推动上线的新功能，才用
了两周，又改回线下作业 以上种种，可能不是因为你的方案设计出现问题，而是没有学会如何与业务打交道。那么应该如何避免陷入众多的业务需求泥潭中呢？接下来我们从以下几个方面去聊聊。 一、像管理供应商一样管理业务部门 作为it部门，我们通常会接受来自公司的多个业务部门的需求，这种一对多的业务模式，如果缺乏
管理，势必会导致需求的收集和管 澳大利亚电子邮件列表 理混乱。而同样是一对多的业务，供应商管理已经发展为非常成熟的一套管理方案，我们可以通过借鉴供应商管理相关的思路来管理我们的业务需求部门。 . 建立需求的反馈机制 由于需要对接的业务部门和业务人员太多，试想一下，如果每个业务人员，都将需求点对点的反馈至数字化部门，那么势必会导致it部门需要投
入大量的精力去处理这些杂乱的 什么是 robots.txt 以及它如何工作？ 需求，而这其中很多都是业务部门内部可以合并或者直接解决的需求。如果我们制定了更高粒度的统一需求反馈机制，就有以下几个优点： 业务需求统一提报，方便需求的对接 业务需求经过汇总后，可以将重复或者可以直接解决的需求过滤掉，大大减少了无效需求 业务部门内部可以将需求进行重要性评估，it部门可
以以此进行优先级评判 通过改变与
需求部门的合作方式，我们可以 CZ 领先 对各部门的需求，进行过滤和初步处理，从而减少无效的工作投入。 . 建立一定的考核/评定方式 供应商有交期、质检的等考核指标，对于需求部门同样需要制定一定的考核评定机制，便于我们能够更好的平衡各部门之间的需求和资源投入。 B端产品经理的能力模型与学习提升 B端产品经理面临的第
一大挑战，是如何正确的分析诊断业务问题。 这也是最难的部分，产品设计知识对这部分工作基本没有帮助，如果想做好业务分析诊断，必须具备扎实 … 查看详情 > 以需求的上线成功率这一指标为例，A部门和B部门都提了个需求，但是A部门的需求最终决定要做且成功上线的数量分别为7和6，那么其最终的需求达成率大概为85%，而B部门的需求最终决定要做和成功上线的数量分别为5和，那么其最终的需求达成率为4%。鉴于此，it部门的开发资源，就可以适当的向A部门倾斜。 除了上线率这一类标准的指标，我们也可以参照各自公司的实际情况，制定一些个性化的指标，例如：是否上层
