为了培育市场，阿里付出了很多，围绕电商，支付、物流、客服等方面，阿里都是先行者，以至于后来的增长让市场心服口服——年，阿里占据中国电商市场近%的份额。 第一名的位置不好坐。 过去很长一段时间，随着新玩家的涌入
低价受到消费者欢迎
阿里在电商行业的优势被削弱，这种现象在拼多 Office 365 数据库 多市值超过阿里那一天达到顶峰。 从市场份额上看，阿里还是第一名，但下降到%左右。阿里最核心的业务与对手们的差距缩小，对手们又奋起直追，阿里的挑战肉眼可见地增大。 年间，阿里也不再是当年的阿里。在互联网黄金十年的高速增长期，规模化成为互联网巨头的主基调，除了电商业务外，阿里的业务之多、跨度之大，致力于跑马圈地、横向扩张。
让组织为战略服务
让组织激发创新，是“变大”后阿里的挑战。 年，阿里首次提出“大中台，小前台”战略，为前线业务减重。在这套组织设计下，大中台打通了各个业务体系，有了中台的底层支撑，前台可以轻装上阵，迅速开展行动，盒马便是脱胎于此。 但当企业多元化业务达到一定规模，中台便变得越来越臃肿，反而会拖累业务发展的速度。 年，板块，从中台战略升级为“多元化治理”，业务总裁承担起“小”的职能。 到了年，阿里依然在摸索中前行，让分拆更彻底，一个阿里变成“六个业务集团”。 本质上，仍是马云主导了阿里这场史上最大的组织架构变革。对于阿里这轮新的变革，马云总结道：“改的是坏习惯，革的是既得利益”。
当外界都以为阿里的变
革会就此告一段落，阿里又马不停蹄地 运用这些策略，你的财富就会 进行调整。从单纯的“分拆”，让阿里变“小”；到有分有合，让阿里更聚焦，阿里也从张勇时代进入吴泳铭时代。 这仍是马云的意志。他希望阿里通过向大公司病开刀，重新回归效率至上、市场至上，重新。 大船调整航向，舵手们也有了新的任务。 年月，吴泳铭正式接任阿里巴巴集团，上任后，阿里的权力逐渐向吴泳铭集中。此后几个月，吴泳铭一人身兼三职，同时担任阿里集团董事兼、淘天董事长兼、云智能集团董事长兼。 亲自带队，淘天和云智能是阿里当下的重中之重。 回归淘宝、回归用户、回归互联网，马云为淘天指明方向后，吴泳铭为了做好淘天，整合站内外资源，集中力量办大事。
为了回归淘宝，关于电商的资源都在重新 CZ 领先 回到淘宝，淘特的商家和商品重回淘宝，也在淘宝开店；为了回归用户，淘宝取消预售，上线 “仅退款”、新疆地区包邮、VIP 会员退货免运费等用户友好的机制；为了回归互联网，淘宝重启网页版。
