对于需求部门同样需要制定一好的平衡各部门之间的需求和资源投入。 端产品经理如何快速成长？ 产品与业务架构主要是将整个业务工作流进行分层梳理然后抽象出一个个需求将业务需求与产品合情合理的映射起来最终使业务数据在产品中流动
执行记录使用查看详情 > 以需求
的上线成功率这一指标为例部门和部门都提了个需求但是部门的需求最终决定要做且成功上线的数量分别为和那么其最终的需求达成率大概为而部门的需求最终决定要做和成功上线的数量分别为和那么其最终的需求达成率为。鉴于此t部门的开发资源就可以适当的向部门倾斜。 除了上线率这一类标准的指标我们也可以参
照各自公司的实际情况制定一些个性 手机号码数据 化的指标例如是否上层领导重点关注的需求是否是核心业务部门等等用以协助我们对业务部门的需求进行更好的管理。 二做好业务预期管理 业务对系统总是抱有一些不切实际的期待他们幻想着上了系统可以提高他们的效率减少工作量如果我们无法对业务预期进行有效的管理那么系统未达到业务的预期效果时将会使得项目面临很大的上线阻力。 . 识别业务预期 如何识别业务预期？在业务调研阶段业务总是会表达自己希望把系统或者功能做成什么样这就是业务最真实的业务预期。但是由于业务仅聚焦在自己工作的职责
范围导致其缺少对整体业务以及技术 虽然我们不一定用脚投票但我们会 的认知因此其业务预期存在很大的局限性。 这就需要产品人员在调研阶段需要准确识别到业务预期是怎样的从而能够引导业务又正确的预期。 . 引导业务预期 由于业务产品人员设计的方案是对业务流程技术等方面平衡后的产物在这种情况下设计方案必定会与聚焦于某一块业务的业务预期有差异。我们可以通过业务方案评审业务答疑等环节引导业务让其对需求有正确的业务预期降低需求上线的阻力。 很多老鸟产品经理喜欢将调研和重点放在挖掘业务的真实诉求上却忽略了对业务预期的管理因此在推动上线的过
程中业务认为系统不好用从而导
致系统上线阻力很大。 三学会借势 数字 AOL 电子邮件列表 化部门由于是成本部门所以在绝大部分公司中都处于弱势地位如果想要在各部门的协作中处于主导地位一定要学会借势。 . 借助相关负责人的势 推动需求上线时我们面临的很大一方阻力就是一线操作员工而他们给出的理由往往也很实在影响了操作效率。 从线下转到线上本身就是提高管理规范性的一种方式这是领导层的管理诉求而这种诉求往往会打破原来的工作方式本来通过微信可以进行便捷沟通的现在只能将对应的信息录入到系统增加了一部分工作量由此也导致了效率降低。 针对这种
论如何优化效率仍然很难达到线下的操作效率。此时我们需要识别关键人通过与管理层直接对话将矛盾转移到业务部门内部上下级这就是借助关键人的势来推动业务。 . 借助业务部门的势 而在涉及到跨部门的需求时由于各部门之间的相互协作也会出现
部门优化了业务流程后与其有工作交集的部门的业务人员效率降低此时部门的业务人员会成为增加项目的上线阻力。 在这种情况下我们同样可以通过识别项目的关键受益部门借助关键部门的势来平衡非关键部门的阻
